Mechanisms of Viral Transmission

Mechanisms of Viral TransmissionMost of the sore viral diseases that enter the human population are endemical viruses that nominate changed their legions. These enzootic viruses tend to eat up a severe effect in humans. A viral disease emerges in a population through with(predicate) a series of steps the initial corruption, the spillover, and lastly the soldiers to swarm transfer. These steps are further aided or prevented by the virulence factors turn over in the virus versus the host or human whichever the case susceptibility. It is important to determine the source of these viruses and whether it was via an enzootic or epizootic virus. The barriers that the virus faces when hard to pollute a stark naked host are just as important as the role that the environment plays in the viruss transmissibility. There are many factors to guide when looking at viruses how viruses change hosts.New viruses can emerge in a population through abut with an ersatz host. Until recently the probability of a virus changing hosts was limited by the restricted contact between the initial host and the alternative host. An increase in contact can be accomplished by introducing the host animal to domestication or any other arena that would serve to increase the likelihood of human contact. Primates that have been infected with simian immunodeficiency virus in Africa were separated from areas of high human populations which in turn significantly limited the chances of the virus changing hosts and infecting humans.The chances of viral contact can likewise be increased by changes in social and sexual behavior, increased travel, hygiene practices and the increased density of the population that work in favor of the virus and increase the chances of infection in an alternative human host. The significance of initial host to alternative host contact can be examined through the instance in Africa where primates infected with simian immunodeficiency virus in Africa were remove d from areas of high human populations and in turn significantly rock-bottom the number of the host changes from primate to humans. The removal of the infected animal from direct human contact does not prevent transmission though intermediate hosts. In Malaysia fruit bats are the reservoirs for the virus nipah and with the large number fruit orchards near pig farms the incidence of contact between the virus and the pig is greatly increased.When it comes to a viruss ability to infect a new host there are new barriers that the virus moldiness learn to penetrate. An important part of a viruss ability to infect new hosts is its ability to infect that hosts cells. In humans the viruss can have trouble entering the host via due to factors that fight bump off viral infections or something as simple as the surface of human skin can pose as a barrier for creation into an alternative host. When galactosyl producing virions which are not normally found in humans are detected in the body the galactosyl brings about an antibody response that inactivates the virus and prevents its outflank. A instrument of action such as this requires the viruss need to rapidly adapt to bypass the barriers that are set up to prevent viral infection.Even if the relative outdistance in relation between the initial host and the alternative host of a virus is close the intensity and rate of the contact between the ii species is still a factor. When a virus infects a new host that is distantly or closely related to the previous host it does not loaded that the host cannot also transfer the virus to more distantly related organism. Integration of a virus into a new host cell is also dependent on the receptor binding that occurs between the virus and host cell. The changes that the virus has to undergo in order to infect the new host cells must coincide with the receptors that are found already on the host cells. A process involving the transfer of the FPV virus to infect canine involved a bring in of two mutations that then allowed for it to bind to the canine transferrin receptors. These mutations allowed for the FPV virus to increase its host range successfully gain the ability to infect canines with a new form of the FPV virus CPV.Blockades for the spread of the viral infection once it has infected the new host cells can exist in the form of proteins that prevent the spread of the virus to neighboring cells. The capsid proteins of viruses are stopped at the cytoplasm of the new host cell by TRIM5 a protein that binds to the capsid of the virus preventing its entry into the host cell. Generalist and specialist viruses are two categories for viruses that can possibly predict and help determine the ranges of hosts that a particular virus can infect and whether or not a virus is a candidate for host switching. Generalist viruses are expected to have an increased incidence of alternative host shifting while specialist viruses are the opposite and are unable to bypass the barriers in the host cells receptors and other defenses that would require the virus to mutant in order to effectively infect the cell. Most of the specialist cells have trouble devising it past the initial infection of the alternative host.Viruses that have a widely range of hosts have a built in advantage already in that they do not have to alter in order to successfully make a change in the types of organism that they can infect. The rate of variation in a virus directly determines the adaptability of a virus into a new host. Viruses that have a high evolving rate are more likely to cross species and cause infection in a new host due to its ability to quickly adapt to the host cell. RNA viruses do not have proofreading mechanisms as well as replication that is error prone and are in that sense much more variable than DNA viruses. DNA viruses are less variable than RNA viruses but some riddance exist in that certain single stranded DNA the rate of variation may be similar to that of RNA viruses.A reduction in virus fitness occurs when the virus undergoes mutations that are necessary in order to infect a new host. If the virus is using a intermediate host even more adaptations are required and the virus is further reduced in fitness. The addition of the intermediate hosts help to explain why the influenza A virus infects each of its hosts differently through different mechanisms. In humans for example the infection is found in the lower respiratory tract than in other hosts where it is located in the upper respiratory tract. Reassortments and recombinants aid in a virus adaptability to a new host cell by making a number of genetic changes in a shorter amount of time. The CoV virus of the bat in recombination with another virus was able to make a new virus SARS that can infect humans and other hosts.The intermediate virus is a form of the virus that infects the intermediate host. This virus is the least inactive form of the virus. The lower fitted vi rus loses some of the capability to infect previous parental host types efficiently in addition to the newer crossover hosts they are trying to infect. This phenomenon could account for the low percentage of viral crossover between species.The article did a good job of following the trend and mechanism with which a virus switches hosts. More investigation should be done in the areas of the initial infection of the virus and how it crosses over. More studies should also be done on the likelihood of a virus from another animal making the host switch to infect humans and how that spread can be predicted and prevented. Further studies should be done on how the viruses that make the jump to a species that is not close in the evolutionary chain to who they normally infect to humans. A broader knowledge of how the virus adapts itself to survive in an organism that is so different from its original host also deserves further investigation. If the topics of interest listed are further studie d and developed then the article would have a more focused and concise viewpoint instead of the disorganized and sometimes abandoned thread of thoughts that exist at some points within the article.

La Importancia De La Toma Decisiones

La Importancia De La Toma DecisionesINTRODUCCINEsta breve introduccin nos servir space-reflection symmetry apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de qu manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya ocean en el mbito laboral, per watchwordal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicin, caractersticas, funciones, shirkdiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucin limitante y evaluacin de problemas.En el CAPITULO II, se desarrollar los tipos bsicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacin, decisiones programadas y no programadas.En el CAPITULO III, se hablar de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo political leaderticoY en el CAPITULO IV, stingingtiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros parity bit lograr una mayor eficiencia en la decisin elegida.CAPITULO II. TOMA DE DECISIONES1.1 DEFINICINLas component parts realizamos toma de decisiones todos los das, ya ocean en el mbito laboral, personal, e readmico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada.Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracin una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente maneraLa toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre variasAlternativas, y short-changestituye por lo tanto la esencia de la planeacin.1Estamos de acuerdo bunco game lo planteado por los autores ya que parity tomar decisiones se tiene que ana lizar previamente diversas alternativas, adems no puede decirse que exista una planeacin drop the ballo se ha tomado una decisin.As tambin cabe mencionar que en el mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual find outsideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo.En toda situacin que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana parity realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anlisis de las alternativas minuciosa ya que el xito o el fracaso depende de la decisin que adoptemos , por ello es recomendable que check bit tomar una decisin y esta sea lo ms acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones Clasificacin del problema, read gamediciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisin las acciones que convert que llevar a cabo, establecer el control q ue comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado authentic de los hechos.La toma de decisiones a nivel person es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento check bit elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, parity bit as poder darle solucin en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, conservation of parity los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinin crtica.La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin. Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas.Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los dems.Tanto la toma de decisiones como la organizacin laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar ms trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo, con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacin evidencia el xito directivo si va acompaada de un buen criterio de seleccin, formacin y refuerzo.La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de granny knot trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en oc asiones hasta cmo se har. Sin trade stoppage, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemasDecisiones Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.Resultado Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma de accin el resultado puede variar.Consecuencias Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas , asociadas con cada resultado.Incertidumbre Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidadPreferencias Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros.Tomar una decisin Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.Juicio Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para to mar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONESLas caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son1. Efectos futurosTiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin que tomemos afectarn el futuro. Una decisin que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de countertenor nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisin que tomemos a futuro, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusin que lleguemos ser para ser realizada de manera inme diata.2. ReversibilidadSe refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto que sea a largo plazo pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo, se realizar a corto plazo.3. ImpactoEsta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.4. CalidadEste actor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto si aviate algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONESLos fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comp renden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accin. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con dwelling house en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implcito.Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales.1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONESLas circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podran repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido.La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologas o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polticas. Adems de identificar y medir la magnitud de es tas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto.Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en trminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacin escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacin, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicin de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacin sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisin. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quiz solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisin.CERTIDUMBREHellriegel, Weihrich (2002) expresaron La certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completa mente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo.En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en forma faction y estn definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisin es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucin que arroje el mejor resultado posible.La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcin para la mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera lnea toman decisiones todos los das en dichas condiciones, o casi.Por ejemplo, un aumento en el trnsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera lnea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que traba jen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin anticipa con cierta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paquetera pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras.RIESGOEl riesgo es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrira cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin.El ejemplo de la probabilidad ms comn es cuando unos lanza al aire una moneda al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecer cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las aseguradoras recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas.La calidad de la informacin de que se dispone un individuo sobre la condicin adecuada para tomar decisiones vara mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado.Probabilidad ObjetivaEs la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisin examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaas de seguros de vida no pueden determina el ao en que morir cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos aseg urados, de diversas categoras de edad, fenezcan en un ao en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expectativa de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuroProbabilidad SubjetivaEs la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos) gain Dembo es presidente del consejo de administracin y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaas que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. genus Sus comentarios vienen muy bien a colacin con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivasAhora el mundo es ms riesgoso porque todo est mucho ms interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme que administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razn por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difcil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes.INCERTIDUMBRELa incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quiz la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales.Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de la labor de muchos gerentes y otros profes ionales como los ingenieros en investigacin y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias.Para absorber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para juzgar el curso de accin (la decisin) que deben seguir.Fuente Hellriegel, Weihrich (2002), Administracin un enfoque basado en competencias.1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONESSegn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean ms eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapasClasificacin del problema. Se trata de un problema genanti-racketeering law? Es excepcional y nico?Definicin del problema. Con que nos tenemos que enfrentar?Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. Cules son las condiciones de campo que delimitan el problema?Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo. Qu es lo que satisfacer totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable?Incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo. En qu consisten las acciones que hay que realizar? Quin las tiene que conocer?Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos Cmo se est llevando a cabo la decisin? Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa?Clasificacin del problemaConsiste en ordenar de manera que resulte ms fcil para las personas dar solucin, ya que el problema puede tener un grado excepcional o nico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genrico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucin de la manera que se crea conveniente.Existe el suceso autnticamente genrico, que consiste en que un acontecimiento individual lo nico que represent a es un sntoma. Estos problemas surgen en su gran mayora en las organizaciones, en la parte de produccin.En la cual no se toman decisiones sino se tratan de adaptaciones.Suceso autnticamente excepcional, aqu se quiere conocer si se trata de una excepcin de verdad o solo de una manifestacin de un genero nuevo.Definicin del problemaUna vez que se ha identificado o clasificado el problema es ms fcil definir, de que se trata, que es lo ms conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacin, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raz del problema no est en la definicin equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas.Las especificacionesEs importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisin que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisin, las mnimas metas que tiene que alcanzar, et c.La decisinUna vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se proceder a la decisin la cual consiste en solucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisin solo consiste una prdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta.La accinEl proceso de pasar la decisin a una accin es tal vez la ms difcil de las etapas, ya que es el que ms tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prctica para que la decisin tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos.Para que exista decisin es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respect ivas, la persona que lleve a cabo la decisin tiene que tener presente las siguientes preguntas quien tiene que conocer esta decisin, que accin hay que emprender, quien la llevar a cabo, tiene que ser lo ms objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacin ya que la decisin que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando grave perjuicios por una decisin inadecuada.El control de los resultadosEs la ltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las ms importantes ya que es la encargada de la supervisin y transmisin de la decisin, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo ms posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente.Como es propio del computerized axial tomography que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se est completamente seguros de que la decisin que ha sido elegida es la correcta.1.6 DES ARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTEUna vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayora alternativas mediante las cuales las personas pueden escoger la ms conveniente posible, as tambin es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucin, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino ms rpido, adaptar la primera solucin que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aqu tambin se puede observar que la decisin mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo.En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos prede terminados.Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado.El principio del factor limitante se basa enPara seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben identificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.2Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto.Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisin de estudiar de la manera ms apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacin de nuestras metas, las cuales seran evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta.Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo ms claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presentar en el desarrollo de las metas.1.7 EVALUACIN DE ALTERNATIVASPara evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factoresFactores cuantitativosFactores cualitativosLos factores cuantitativos segn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacin.P.193.Este tipo de factores es ms utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos.Los factores cualitativos lo definen como Son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de Las condiciones polticas internacion alesEste tipo de factor es ms utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despus adicionarlos a un valor cuantitativo razonable.CAPITULO II2. TIPOS BSICOS DE DECISIONES2.1 TIPOS DE PROBLEMASLas personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son ms complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es ms complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mnimo conlleva a obtener resultados no agradables.Para ello Hellriegel accept (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactoriosSoluciones Incompletas Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver.Problemas recurrentes y en aumento Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podra decir que es ms comn en las organizaciones.La urgencia sustituye a la importancia Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupciones reiteradas.Problemas que se convierten en crisis Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su lmite, es decir justo cuando est a punto de estallar.Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambin se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo nico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea ms dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubiramos resuelto en el momento indicado la preocupacin por ello sera menor, tambin se podra decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos.2.2 TIPO DE SOLUCIONESLos problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es ms factible para nosotros darle solucin a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es ms dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cmo enfrentarlos por la razn de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia.Por ejemplo a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces l puede darle solucin a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese prob lema, es conocido por el doctor.Pero s al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podra resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucin al problema, lo ms factible sera que buscar a un mecnico, el cual pueda solucionarlo.2.3 DECISIONES RUTINARIASLas decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los das, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren ms apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema.En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucin innovadora, lo cual dar como resultado buscar una solucin mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucin que cada vez sea ms eficiente, as como ingeniosa creativa, para llev ar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria.Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rgimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacin estratgica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el ms eficaz posible y planeacin tctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deber tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deber buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla.2.4 DECISIONES ADAPTATIVASSon aquellas decisiones que representan la evolucin y el desarrollo de las decisiones rutinarias.A continuacin las decisiones de adaptacin segn Hellriegel Don el cual sostiene queLas decisiones de adaptaci n son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.3Concordamos con los autores ya que las decisiones de adaptacin son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacin de escoger una solucin entre las diferentes alternativas que se les muestren.Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrs y a la frustracin, tratar de encontrar una solucin para cada problema que se le presente, pero tambin cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en s mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a lasLa Importancia De La Toma DecisionesLa Importancia De La Toma DecisionesINTRODUCCINEsta breve introduccin nos servir para apreciar la importancia de la toma decisiones, y entender de qu manera repercute en el logro de objetivos. Presenta etapas mediante las cuales se pueden desarrollar decisiones eficientes, diariamente realizamos decisiones ya sea en el mbito laboral, personal, etc. En el CAPITULO I, se tratara de la toma de decisiones, su definicin, caractersticas, funciones, condiciones en las que surge, etapas y desarrollo de alternativas, solucin limitante y evaluacin de problemas.En el CAPITULO II, se desarrollar los tipos bsicos de decisiones, tipos de problemas, tipos de soluciones, decisiones rutinarias, decisiones adaptativas, decisiones de innovacin, decisiones programadas y no programadas.En el CAPITULO III, se hablar de los modelos de la toma de decisiones, modelo racional, modelo racional limitado y modelo polticoY en el CAPI TULO IV, contiene la toma de decisiones pero a nivel de grupo, importancia de la toma de decisiones en grupo y como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo, la cual se basa en el apoyo de todos los miembros para lograr una mayor eficiencia en la decisin elegida.CAPITULO II. TOMA DE DECISIONES1.1 DEFINICINLas personas realizamos toma de decisiones todos los das, ya sea en el mbito laboral, personal, econmico, etc. Es de vital importancia ya que elegimos un camino, entre las diferentes opciones que se puedan presentar en busca de lograr un objetivo o alcanzar nuestra meta previamente predeterminada.Harol Koonts y Heinz Weihrich en su libro Administracin una perspectiva global definen la toma de decisiones de la siguiente maneraLa toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre variasAlternativas, y constituye por lo tanto la esencia de la planeacin.1Estamos de acuerdo con lo planteado por los autores ya que para tomar decisiones se tiene que analizar previament e diversas alternativas, adems no puede decirse que exista una planeacin sino se ha tomado una decisin.As tambin cabe mencionar que en el mbito empresarial las personas que toman decisiones son los administradores, la cual consideran de vital importancia en el desarrollo de su trabajo.En toda situacin que se pueda presentar en nuestra vida cotidiana para realizar una toma de decisiones y esta sea eficiente se tiene que hacer un anlisis de las alternativas minuciosa ya que el xito o el fracaso depende de la decisin que adoptemos , por ello es recomendable que para tomar una decisin y esta sea lo ms acertada posible, es primordial realizar todas las etapas de la toma de decisiones Clasificacin del problema, condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema, decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo, establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos.La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Gracias a las decisiones podemos tener una opinin crtica.La manera ms adecuada de proceder a la hora de tomar decisiones en una empresa es analizar la situacin desde todos los puntos de vista posibles. Despus es necesario actuar con seguridad y conviccin. Independientemente tambin de cul sea nuestra posicin en la empresa, podemos solicitar la cooperacin de los dems, y agradecer sus ideas.Hay que saber lo que puede rendir cada empleado, cules son las obligaciones que tiene y exigirle que las cumpla, pero siempre con educacin y asertividad, conductas que indican seguridad en nuestra capacidad de liderazgo y confianza en las competencias de los dems.Tanto la toma de decisiones como la organizacin laboral se asientan en la facultad de delegar. No se trata de dar ms trabajo o responsabilidad a los subordinados, sino mejor trabajo , con el fin de que todos nos centremos en lo que es valioso para la empresa. La delegacin evidencia el xito directivo si va acompaada de un buen criterio de seleccin, formacin y refuerzo.La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades, ya que ellos consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de la planeacin, i ncluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.Se presentan a continuacin algunas definiciones clsicas de los procesos que se dan en la toma de decisiones y que pueden aclarar de forma importante una serie de procesos de toma de decisiones, que es una parte de la resolucin de problemasDecisiones Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos.Resultado Son situaciones describibles pblicamente que ocurriran cuando se llevan a cabo las conductas alternativas que se han generado. Como todas las situaciones son dinmicas y suponen que si se contina la toma de accin el resultado puede variar.Consecuencias Son las reacciones evaluativas subjetivas, medidas en trminos de bueno o malo, ganancias o prdidas, asociadas con cada resultado.Incertidumbre Se refiere a los juicios de quien toma la decisin de la propensin de cada suceso de ocurrir. Se describe con medidas que incluyen probabilidad, confianza, y posibilidadPreferencias Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de elegir, un curso de accin sobre otros.Tomar una decisin Se refiere al proceso entero de elegir un curso de accin.Juicio Son los componentes del proceso de decisin que se refieren a valorar, estimar, inferir que sucesos ocurrirn y cules sern las reacciones evaluativas del que toma la decisin en los resultados que obtenga.Segn estas definiciones el proceso de toma de decisiones sera encontrar una conducta adecuada para una situacin en la que hay una serie de sucesos inciertos. La eleccin de la situacin ya es un elemento que puede entrar en el proceso. Hay que elegir los elementos que son relevantes y obviar los que no lo son y analizar las relaciones entre ellos. Una vez determinada cual es la situacin, para tomar decisiones es necesario elaborar acciones alternativas, para imaginar la situacin final y evaluar los resultados teniendo en cuenta la incertidumbre de cada resultado y su valor. As se obtiene una imagen de las consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han definido. De acuerdo con las consecuencias se asocia a la situacin la conducta ms idnea eligindola como curso de accin.1.2 CARACTERISTICAS DE LA TOMA DE DECISIONESLas caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son1. Efectos futurosTiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin que tomemos afectarn el futuro. Una decisin que implica mucha influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel ya que debemos de analizarla y concluir con la decisin que tomemos a futuro, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior ya que a la conclusin que lleguemos ser para ser realizada de manera inmediata.2. ReversibilidadSe refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que imp lica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto que sea a largo plazo pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo, se realizar a corto plazo.3. ImpactoEsta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.4. CalidadEste factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.1.3 FUNCION DE LA TOMA DE DECISIONESLos fundamentos de la toma de decisiones, los cuales comprenden definir problemas, recopilar datos, generar opciones y elegir un curso de accin. Analizaremos la forma en que gerentes y empleados pueden abordar diversos tipos de decisiones con base en la naturaleza del problema que hay que resolver, las posibles soluciones a la mano y el grado de riesgo implcito.Loa gerentes eficaces se basan en varias competencias gerenciales para tomar e instrumentar sus decisiones. A su vez, la toma de decisiones es la base de casi todas las competencias gerenciales.1.4 CONDICIONES EN LA TOMA DE DECISIONESLas circunstancias en que los individuos toman decisiones reciben el influjo de desarrollos y acontecimientos que ellos no controlan, pero los cuales podran repercutir a futuro en los resultados de lo que hayan decidido.La decisiones se ven influidas por fuerzas que van desde las nuevas tecnologas o el ingreso de nuevos competidores a un mercado hasta las nuevas leyes o las agitaciones polticas. Adems de identificar y medir la magnitud de estas fuerzas, los gerentes deben estimar su posible impacto.Las circunstancias en que se toman decisiones se clasifican en t rminos de certidumbre, riesgo e incertidumbre. Cuando los individuos identifican desarrollos y acontecimientos y el posible impacto de estos con un elevado grado de seguridad, toman decisiones en condiciones de certidumbre. Cuando la informacin escasea y es ambigua, la toma de decisiones se realiza en condiciones de riesgo. En esta situacin, las personas basan sus decisiones en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuiciones y juicios). La condicin de incertidumbre significa que los individuos cuentan con escasa o nula informacin sobre acontecimientos y fuerzas para basar una decisin. Por la incertidumbre los responsables de la toma de decisiones quiz solo puedan hacer suposiciones razonables de los posibles resultados de la decisin.CERTIDUMBREHellriegel, Weihrich (2002) expresaron La certidumbre es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo .En condiciones de certidumbre, la gente al menos prev (si no es que controla) los hechos y consecuencias. Esta condicin significa que se conoce en forma cabal y estn definidos con claridad tanto el problema como las soluciones alternas. Una vez que el individuo identifica soluciones opcionales y los resultados que cabe esperar de estas, tomar la decisin es un tanto sencillo, y quien lo hace solo elige la solucin que arroje el mejor resultado posible.La toma de decisiones en condiciones de certidumbre es la excepcin para la mayora de los gerentes y otros profesionales. Sin embargo, los de primera lnea toman decisiones todos los das en dichas condiciones, o casi.Por ejemplo, un aumento en el trnsito de paquetes cerca de un periodo vacacional puede obligar a un gerente de primera lnea en el centro de Fedex en Memphis, Tennessee, a pedir a 10 empleados que trabajen dos horas de tiempo extra. El gerente determina el costo de las horas extras con toda certidumbre. Tambin anticipa con cie rta certeza la cantidad de paquetes adicionales que se procesaran. De este modo, los costos laborales reales del manejo de la paquetera pueden calcularse con una seguridad relativa antes de programar las horas extras.RIESGOEl riesgo es la condicin en que los individuos definen un problema, especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de que cada solucin de los resultados deseados. El riesgo en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carcter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.La probabilidad es el porcentaje de veces en que ocurrira cierto resultado si el individuo tomara muchas veces la misma decisin.El ejemplo de la probabilidad ms comn es cuando unos lanza al aire una moneda al cabo de los lanzamientos suficientes, el 50 por ciento de las veces aparecer cara y el 50 por ciento restantes cruces. Las asegurador as recurren mucho al concepto de probabilidad para todo tipo de primas.La calidad de la informacin de que se dispone un individuo sobre la condicin adecuada para tomar decisiones vara mucho, lo mismo que las estimaciones de riesgo que realice. El tipo, monto y confiabilidad de la informacin influyen en el nivel de riesgo y en el hecho de si el responsable de tomar la decisin puede basarse en probabilidades objetivas o subjetivas para calcular el resultado.Probabilidad ObjetivaEs la posibilidad de que ocurra determinado resultado con base en hechos ya existentes y cifras concretas, En ocasiones, es posible estimar el resultado probable de una decisin examinando registros anteriores. Por ejemplo, aunque Allstate, Famers y otras compaas de seguros de vida no pueden determina el ao en que morir cada asegurado, calculan probabilidades objetivas de que ciertos asegurados, de diversas categoras de edad, fenezcan en un ao en particular. Estas probabilidades objetivas se fundan en la expecta tiva de que los ndices de mortalidad prevalecientes en el pasado se repitan en el futuroProbabilidad SubjetivaEs la apreciacin basada en juicios y opiniones personales de que ocurra un resultado en particular. Tales juicios varan de un individuo a otro, dependiendo de su intuicin, experiencia en situaciones similares, conocimientos y rasgos de personalidad (por ejemplo, preferencia por correr o evitar riesgos)Don Dembo es presidente del consejo de administracin y director general de Algorithmics, Inc., y toda una autoridad en riesgos empresariales. Su empresa vende software aplicaciones con nombres como Risk Watch y Risk Mapper a bancos, aseguradoras y otras compaas que necesitan asistencia para medir y manejar sus riesgos financieros. Sus comentarios vienen muy bien a colacin con la toma de decisiones en condiciones de riesgo dentro de un marco de probabilidades subjetivasAhora el mundo es ms riesgoso porque todo est mucho ms interconectadoSi usted no maneja riesgos, no afirme qu e administra o gerencia un negocioManejar riesgos significa pensar en el futuro, no en el pasado. Algunas de las mejores mentes para los negocios subestiman este aspecto. Todos nos sentimos a gusto basando nuestras estrategias a futuro en el pasado. Esta es la razn por la que los riesgos que no anticipamos pueden tomarnos por sorpresa- y porque resulta tan difcil tener en cuenta sucesos para los que no hay precedentes.INCERTIDUMBRELa incertidumbre es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho, quiz la persona este imposibilitada incluso para definir es problema, y ni hablar de que identifique soluciones alternar son ambiguos e inusuales.Enfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms importantes de la labor de muchos gerentes y otros profesionales como los ingenieros en investigacin y desarrollo, los investigadores de mercado y los planificadores de estrategias.Para absor ber la incertidumbre, los gerentes, equipos y otros profesionales necesitan a menudo recurrir a su intuicin, creatividad y toda la informacin disponible para juzgar el curso de accin (la decisin) que deben seguir.Fuente Hellriegel, Weihrich (2002), Administracin un enfoque basado en competencias.1.5 ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIONESSegn Harvard Bussiness la toma de decisiones, para que sean ms eficientes deben pasar previamente por las siguientes etapasClasificacin del problema. Se trata de un problema genrico? Es excepcional y nico?Definicin del problema. Con que nos tenemos que enfrentar?Condiciones que tiene que satisfacer la respuesta al problema. Cules son las condiciones de campo que delimitan el problema?Decidir sobre lo que es correcto, en lugar de sobre lo que es aceptable, con objeto de cumplir las condiciones de campo. Qu es lo que satisfacer totalmente a las condiciones antes de que se consideren los compromisos, adaptaciones y concesiones necesarias para hacer la decisin aceptable?Incluir dentro de la decisin las acciones que hay que llevar a cabo. En qu consisten las acciones que hay que realizar? Quin las tiene que conocer?Establecer el control que comprueba la validez y la eficacia de la decisin en relacin con el estado actual de los hechos Cmo se est llevando a cabo la decisin? Son adecuados u obsoletos los supuestos en los que se basa?Clasificacin del problemaConsiste en ordenar de manera que resulte ms fcil para las personas dar solucin, ya que el problema puede tener un grado excepcional o nico. Siempre hay que tratar en gran medida de contestar a lo genrico mediante una regla o un principio, pero el problema excepcional solo se le puede dar solucin de la manera que se crea conveniente.Existe el suceso autnticamente genrico, que consiste en que un acontecimiento individual lo nico que representa es un sntoma. Estos problemas surgen en su gran mayora en las organizaciones, en la parte de produccin.En la cual no se toman decisiones sino se trat an de adaptaciones.Suceso autnticamente excepcional, aqu se quiere conocer si se trata de una excepcin de verdad o solo de una manifestacin de un genero nuevo.Definicin del problemaUna vez que se ha identificado o clasificado el problema es ms fcil definir, de que se trata, que es lo ms conveniente, donde se encuentra la clave de esta situacin, las preguntas mencionadas son ordinarias, pero solo aquellas personas que verdaderamente toman decisiones, ellas se dan cuenta que la raz del problema no est en la definicin equivocada sino en aquellas decisiones que son aceptadas e incompletas.Las especificacionesEs importante en esta etapa definir con total claridad las especificaciones que deben tomar en cuenta para la decisin que tienen que desarrollar, que objetivos tiene que alcanzar la decisin, las mnimas metas que tiene que alcanzar, etc.La decisinUna vez clasificado el problema, definido el problema, y con las especificaciones necesarias se proceder a la decisin la cual consiste en s olucionar el problema de manera correcta, en lugar de solo aceptar, pero si se conoce las condiciones bajo las cuales se toman las decisiones, el que toma las decisiones puede tener confusiones y acabar por decidir por lo que es incorrecto. Aceptar una decisin solo consiste una prdida de tiempo porque de esta manera solo eluden responsabilidades y no tratan de solucionar el problema de manera correcta.La accinEl proceso de pasar la decisin a una accin es tal vez la ms difcil de las etapas, ya que es el que ms tiempo consume , tiene que tratarse de llevarla a cabo, ponerla en prctica para que la decisin tenga una respuesta eficaz, para ello es importante plantearse estrategias que ayuden al cumplimiento de los objetivos.Para que exista decisin es importante que existan personas que las lleven a cabo pasando por todas sus etapas respectivas, la persona que lleve a cabo la decisin tiene que tener presente las siguientes preguntas quien tiene que conocer esta decisin, que accin hay que emprender, quien la llevar a cabo, tiene que ser lo ms objetivo posible, utilizando su creatividad, innovacin ya que la decisin que toma es completamente importante ya que puede ser satisfactoria o insatisfactoria ocasionando graves perjuicios por una decisin inadecuada.El control de los resultadosEs la ltima etapa de la toma de decisiones y tal vez una de las ms importantes ya que es la encargada de la supervisin y transmisin de la decisin, ya que si al momento de inspeccionar se encuentra un error lo ms posible es que se regrese al inicio, y se comience a resolver todos los pasos nuevamente.Como es propio del hombre que siempre toma decisiones, se pueden equivocar, las decisiones tienen un alto grado de riesgo, ya que no se est completamente seguros de que la decisin que ha sido elegida es la correcta.1.6 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTEUna vez que las metas han sido definidas, todo proceso previo a la toma de decisiones presenta en su gran mayora alternativas medi ante las cuales las personas pueden escoger la ms conveniente posible, as tambin es casi imposible encontrar que para un problema solo exista una solucin, cuando existe estos casos es porque las personas no se han tomado el tiempo suficiente para analizar el problema, y se van por el camino ms rpido, adaptar la primera solucin que se le viene a la mente sin percatarse de que sea la mejor ,solo aceptan porque de una manera se desasen del problema, aqu tambin se puede observar que la decisin mal elegida conlleva a un resultado deficiente, es decir que el logro de objetivos es nulo.En el logro de objetivos se puede encontrar un factor que influye negativamente en el proceso del logro de objetivos, el cual es el factor limitante que consiste en todo aquello que se interpone en el cumplimiento de los objetivos predeterminados.Lo cual hace que no se cumpla con el objetivo deseado.El principio del factor limitante se basa enPara seleccionar el mejor curso de accin alternativo se deben iden tificar y superar los factores que ms firmemente se oponen al cumplimiento de la meta.2Concordamos con los autores ya que para lograr alcanzar las metas trazadas es de vital importancia tratar de eliminar los factores que obstruyen al logro de lo propuesto.Por ejemplo si nuestro objetivo es terminar nuestra carrera con un alto grado de rendimiento, tenemos que tomar la decisin de estudiar de la manera ms apropiada posible para lograr nuestro objetivo, asimismo tratar de eliminar lo que nos obstruye la realizacin de nuestras metas, las cuales seran evitar las distracciones, priorizar nuestras actividades realizando las que consideremos que nos va a ayudar al cumplimiento de nuestra meta.Es primordial tener presente este factor que en el momento menos esperado podemos realizar de manera inconsciente, por ello es conveniente tener lo ms claro posible la meta a la cual queremos llegar, tener nuestro objetivo bien definido nos va a ayudar evitar estos impedimentos que se nos puede presen tar en el desarrollo de las metas.1.7 EVALUACIN DE ALTERNATIVASPara evaluar las alternativas es necesario tener en cuenta dos factoresFactores cuantitativosFactores cualitativosLos factores cuantitativos segn Koonts, Weihrich (2004) lo definen como Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos Como el tiempo o los diversos costos fijo y de operacin.P.193.Este tipo de factores es ms utilizado para comparar planes alternativos para el logro eficiente de los objetivos propuestos, pero cabe mencionar que el xito de un proyecto depende de no ignorar los factores intangibles o cualitativos.Los factores cualitativos lo definen como Son aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las Relaciones laborales, el riesgo del cambio tecnolgico o el estado de Las condiciones polticas internacionalesEste tipo de factor es ms utilizado para comenzar a identificar estos factores, para despus adicionarlos a un valor cuantitativo razonable.CAPITULO II2. TIPOS BSICOS DE DE CISIONES2.1 TIPOS DE PROBLEMASLas personas nos enfrentamos diariamente a distintos tipos de problemas, algunos resultan conocidos para nosotros y podemos resolverlos con facilidad, pero otros son ms complicados y el grado de dificultad para solucionarlos es ms complejo. Cuando los problemas aumentan y el tiempo para resolverlos es mnimo conlleva a obtener resultados no agradables.Para ello Hellriegel Don (2002) en su libro propone lo que genera resultados insatisfactoriosSoluciones Incompletas Cuando existen muchos problemas sin resolver, lo cual hace referencia a que no se ha identificado el origen del problema, por ello es que no se puede resolver.Problemas recurrentes y en aumento Cuando se dan soluciones que no eliminan el problema por completo, dejando efectos que generan mayores problemas con el paso del tiempo, se podra decir que es ms comn en las organizaciones.La urgencia sustituye a la importancia Cuando se trata de dar soluciones las cuales se ven afectadas por interrupci ones reiteradas.Problemas que se convierten en crisis Cuando no se toma importancia a los problemas sino hasta que llegan a su lmite, es decir justo cuando est a punto de estallar.Estamos de acuerdo con Hellriegel, porque las personas en alguna parte de nuestra existencia hemos pasado por los distintos tipos de problemas que han sido mencionados, alguna vez hemos tratado de dar soluciones incompletas a cierto problema que se nos presento, pero no lo hemos resuelto completamente, tambin se nos a presentado problemas que cada vez se iban incrementando conforme pasaba el tiempo, para lo cual hemos presentado un poco de miedo para resolverlos, del mismo modo hemos llegado a tener problemas que se han convertido en crisis, ya que no le damos la importancia en el momento indicado sin percatarnos que a lo nico que conlleva es a que el problema se agrande cada vez mas y sea ms dificultoso para nosotros tratar de resolverlos, sin embargo si lo hubiramos resuelto en el momento indicado la pre ocupacin por ello sera menor, tambin se podra decir que las personas dejan pasar algunos problemas por temor a no poderlos resolver o al simple hecho de no aceptar que existe el problema cuando este se encuentra al frente de nosotros mismos.2.2 TIPO DE SOLUCIONESLos problemas podemos solucionarlos de distintas maneras, pero es ms factible para nosotros darle solucin a problemas que hemos presenciado anteriormente, y es ms dificultoso tratar de solucionar un problema nuevo, al cual nunca hemos experimentado, ya que no sabemos cmo enfrentarlos por la razn de que nunca lo hemos pasado, a falta de experiencia.Por ejemplo a un doctor se le puede presentar un paciente con tuberculosis, entonces l puede darle solucin a la enfermedad de su paciente ya que anteriormente a tenido pacientes que han presentado ese problema, es conocido por el doctor.Pero s al doctor se le presentara un problema con su auto, el tal vez no lo podra resolver, ya que no tiene los conocimientos necesarios para darle solucin al problema, lo ms factible sera que buscar a un mecnico, el cual pueda solucionarlo.2.3 DECISIONES RUTINARIASLas decisiones rutinarias son aquellas que se toman diariamente, es decir todos los das, cuando se presentan problemas relativamente conocidos para los que existen una diversidad de soluciones, las cuales se pueden escoger la que se consideren ms apropiadas de acuerdo al grado de complejidad del problema.En las empresas debe tratarse de evitar tomar decisiones rutinarias ya que lo que exige un problema es una solucin innovadora, lo cual dar como resultado buscar una solucin mejor a la propuesta anteriormente, el cual debe ser el objetivo de las decisiones que cada vez que se presente un problema tratar de darle una solucin que cada vez sea ms eficiente, as como ingeniosa creativa, para llevar a la prosperidad los problemas que se presenten tanto en las organizaciones como en nuestra vida diaria.Pero si se decide aplicar decisiones rutinarias y estas sean eficientes, es decir tengan un rgimen de utilidad alto es necesario llevar un control continuo de las decisiones que se toman, asimismo llevar una planeacin estratgica, plantearse estrategias para dar soluciones eficientes e innovadoras, tratar de ver las decisiones como un reto el cual debe ser el ms eficaz posible y planeacin tctica para darse cuenta si es conveniente o no tratar de cambiarlas, si las decisiones tomadas dan resultados satisfactorios deber tratar de mejorarlas y si por el contrario dan resultado insatisfactorios deber buscarse la mejor manera posible de tratar de cambiarla.2.4 DECISIONES ADAPTATIVASSon aquellas decisiones que representan la evolucin y el desarrollo de las decisiones rutinarias.A continuacin las decisiones de adaptacin segn Hellriegel Don el cual sostiene queLas decisiones de adaptacin son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas.3Concordamos con los autores ya que las decisio nes de adaptacin son aquellas decisiones que toma el hombre, a las cuales termina acomodndose de acuerdo al problema que se le presente, los cuales son desconocidos para ellos y se ven en la obligacin de escoger una solucin entre las diferentes alternativas que se les muestren.Las personas deben adaptarse a los problemas, tomarlos de manera positiva, sentirse capaz de buscar soluciones, sin llegar al estrs y a la frustracin, tratar de encontrar una solucin para cada problema que se le presente, pero tambin cabe mencionar que no todas las persona reaccionan de la misma manera, ya que las persona con alta autoestima tienden a ver todo lo positivo, se sienten capaz de resolver los problemas con una facilidad que la diferencian de las personas de baja autoestima que no creen en s mismos, se sienten incapaces de resolver un problema y no se acomodan a las

The Liquid Ring Pump

The perspicuous Ring heart and soulThe carrying out of a ii-stage naiant evade ticker with wet as the sealer facile was investigated under stand-alone conditions. The para measu fence in sticks vary in this look into were the modify body of water supply system flowrate and inhalation dividing line volumetric flowrate which affects the sealer water temperature and wielding pelt along respectively. Pressure and temperature readings were interpreted to calculate the crush run away and efficiency crossways the liquid resile gist. It was found that efficiency im raised at higher cooling water flowrates and light sealer water flowrates. As the door blood bulk flowrate was increased, it was also observed that the suction impel, spiriting speed, and coalescency spiel increased. These expressive styles compargon well to similar investigations make in lit. Assumptions made to describe the performance of the LRP were is otherwisemal compression, ideal blow o ut, dry air as inlet gas, and no loss of get-up-and-go to the surroundings. Energy sense of equilibrium done across the liquid vibrancy heart and soul showed an agreement to literature (1) that isothermic compression was found to be more thermodynamically efficient compared to an adiabatic process. Further practise drive out be done by investigating he gists performance using variant sealer liquids, inlet gas moisture content, and in conjunction with wane/reboiler and reflux/condenser.Problem StatementMorton Labs Inc. has commissioned an independent evaluation of their liquid crowd pump rig. They would worry a report on the performance of the pump under a wide stria of conditions and its suitability to operate with the Reboiler/Condenser and wane/Condenser rigs in their plant.Group A3 was required to plan and carry out experiments that rear provide information for such evaluation. The evaluation should include troop and cipher agreement calculations, performance data and an analysis and description of the behaviour of the pump as well as any suitable model.You leave piddle glide slope to their facility and pass on be shown how to operate the equipment.IntroductionThe concept of vacuum has long been the subject of interest of philosophers since the times of the Ancient Greeks collect to its profound singularity and was recreated by physical means with the creation of what can now be describe as the first vacuum pump by Otto von Guericke in 1650. (2) mindlessness pumps have been steadily improved and advanced since then but it was non until huge advances in the late 19th and early 20th century coat the path to what would become a vital organ in several industries such as chemical, pharmaceutical and food industries. (2) In a classifiable written report mill for example, vacuum is mainly put ond to assist the removal of water in wire drainage and pressing sections in addition to several other purposes. (3) For such an industry, liqu id ring vacuum pumps are utilized in order to create the vacuum needed for the mentioned processes. (4)In order to produce vacuums in the most efficient manner, the behaviour and performance of liquid ring pumps needs to be studied in order to curb costs of operation and reduce energy consumption. Several investigations such as those by Powle and Kar (4) and Chilvers and Love (5) on measuring the behaviour of liquid ring pumps have been conducted cod to the importance of find out performance.The objective of this set of experiments is to determine the performance of the 2 phase Hicks Hargreaves SLR type liquid ring pump the located on the B-floor of the Morton Laboratory. Performance can be described by varying flow conditions of the sealant water and cooling water supplied to the liquid ring pump and taking push and temperature measurements accordingly.This report will start by describing the operation of liquid ring pumps and the technical theory used to describe their perform ance, followed by the observational plan and the methodology. The data collected will then be analysed in order to create trends describing the compression work and the isothermal efficiency of the pump in question. The report will be think by suggesting possible areas to be further studied in addition to answering the objective of the experiment.BackgroundLiquid Ring Pump (LRP)The liquid ring pump operates as a vacuum pump using liquid as a compressing agent. It consists of a metal cylindrical body containing an impeller and blades set off centre with respect to the central line of the pump. The liquid ring pump must then be partially filled with a liquid which will act as the sealant and results in forming a vacuum. This is illustrated in get into 1A. The sealant liquid can be either water, oil or a solvent, depending on the application of the pump. When the impeller starts to rotate it throws the liquid in the pump against the walls by centrifugal force. This will cause the im peller blades closest to the wall to be on the whole submerged in the liquid sealant and the impeller blades furthest away from the wall create a repeal space with the liquid ring. This is because the impeller is set off centre. This reduce space sealed off by the liquid and the impeller can be seen by looking at figure 1B. As the impeller rotates anti-clockwise from the top to the bottom, the area of void amidst the impeller and liquid sealant expands. This creates a suction force which draws gaseous mentally ill into the pump inlet, as the impeller carries on rotating anti-clockwise from the bottom to the top the liquid is forced closer to the impeller compressing the void space and creating a compression force which pushes the gaseous fluid out of the pump yield along with a small-scale bit of the liquid sealant, this is because the liquid is highly turbulent inside the pump. (6)A two stage liquid ring pump is the same as described above but with two cycles in series so th at the wall socket from the first stage is the inlet of the second stage. Typical values of the vacuum pull in a two stage pump decreases to 25 mmHg from 35mmHg in a single stage pump. This shows it is much more efficient at creating the in demand(p) low vacuum which starts from 22.5mmHg to 750mmHg.(B)(A) write in code 1 Illustration of liquid ring pump operation (7)Liquid ring pumps are commonly used on reflux / condenser and reboiler / condenser systems. One such system is the removal of air from steam surface condensers and other industrial processes. The liquid ring pump would be employed to evacuate air and any non-condensable gases from a condenser the gas removal is done to eliminate the insulating effect of the gases present which affects the foment transfer between the steam and cooling medium. This greatly improves the efficiency of the foment transfer system and results in a smaller condenser surface area required, therefore salve space and costs of running a large r condenser. Typically for running such systems a two-stage liquid ring pump would be favoured to create a hogging operation. The first stage of the pump is used to evacuate the air from the condenser at very high imperativenesss and then the second stage is used to hone the efficiency of the pump and reduce the amount of peak power required. (8)Vacuum pumps are important units in plants that are involved in many applications like processing food, plastic processes, medical process that requires, etc. There are three types of vacuum pumps which can be concluded as molecular pumps which use very high speed jet of fluid, positive displacement pumps that enlarge the cavity and seal it off in frequent and entrapment pumps that traps fluid in solids. A liquid ring pump falls under the displacement pumps category, however there difference that distinguishes it from other displacement pumps. This is due to a liquid ring being formed, it creates a high convective heat and mass transfer phe nomenon which dissipates the thermal effect of compression and achieves near isothermal behaviour. The effect of instantaneous convective heat and mass transfer is so rapid that the gas outlet temperature is noted to be close to the sealant inlet temperature almost instantaneously. Because of this effect the discharge temperature remains near constant, and since the volumetric flowrate also remains nearly constant then with high suction pressure the mass discharge can be enhanced. This causes the liquid ring pump to have faster evacuation during start up and faster turnaround during cycling. (1)Liquid ring pumps can use a variety of liquids, water is the most common, and the choice is generally related to the pressure you wish to be operate at. Oil is also commonly used as a liquid sealant, since oil has a very low dehydration pressure it is typically used in air-cooled systems. The liquid ring pump is also ideally suited for solvent rec everyplacey such as toluene provided the c ooling water keeps the desiccation pressure of the sealant down to produce the required vacuum. garret fluids also can be used to reduce the pressure from about 70mbar to below 1mbar. (9)Cavitation is considered a major issue that is associated with liquid ring pumps due to the fluid environment creating low pressures. At very low pressure, 35 mmHg, water boils at 31.7 C. Therefore, it is essential to keep the sealant at low temperatures by supplying a cooling water flowrate to the system. Inertial cavitation is caused when the pressure falls below the vapour pressure and cause bubbles to form. These bubbles then start to collapse due to the high pressure of the surrounding medium as the pump starts to compress. As the bubble is collapsing the pressure and temperature inside rapidly start to increase, the bubble will eventually collapse, and this releases the gas into the surrounding liquid with a violent mechanism where the energy is released in a shock-wave. This can cause a ser ies of craters and holes along the impeller this can reduce efficiency of the pump and can be seen in figure 2. imagine 2 CavitationWe can see the role of cavitation caused by the outlet water temperature, irresponsible suction pressure and air flowrate illustrated in figure 3 below.Figure 3Figure 3 shows how a pump can operate within a safe region and then be carried into the cavitation region with only an increase in temperature. The graph also shows how the liquid in the pump vaporizes under certain conditions. For our experiment it makes mother wit to mark off the safe operation of the pump by supplying a cooling water stream. This will keep the temperature down and out of the cavitation region. It is also easier to control as the air flowrate depends on the rig that the liquid ring pump may be connected up to. And the suction pressure will have local variation within the pump. (10)Orifice meter for determining air flowratesThe flowmeter used by the DeltaV software in the co ntrol room, was used to provide data on inlet air flowrates into the liquid ring pump and was unfortunately faulty. This meant the real time recordings of air flowrates could not be supplied. Thus, calibration of the first step meter was necessary to determine the inlet air flowrates.Figure ? Orifice meterA square-edged orifice with radius taps was used to calibrate the inlet air flowrate into the Liquid ring pump. Pressure tappings attached to mercury manometers were located one pipe diameter upstream and one-half pipe diameter downstream from the orifice habitation as shown in Figure ?.Bernoullis equation for incompressible, inviscid flow along a streamline (11) without shaft workWhere is the inlet pressure (upstream pressure in this case), Pais the outlet pressure (downstream pressure in this case), Paare the inlet and outlet velocity respectively, m s-1is the density of the fluid, kg m-3is the gravity acceleration, m s-2, are the inlet and outlet elevation respectively, mThe continuity equation gives (11)Where and are the inlet and outlet cross-section(a) area respectively, m2The volumetric air flowrate across the orifice surface can be expressed by substituting Eq. (2.2.2) into Eq. (2.2.1) to giveWhere is the volumetric air flowrate across the orifice plate, m3 s-1is the coefficient of dischargeis the orifice cross-sectional area, m2is the pipe cross-sectional area, m2A typical equation relating the discharge coefficient, as a function of and Reynolds number, Re, was adapted to calibrate the orifice meterWith the conditions of andWhere is the viscosity of the fluid, Pa.sTo calibrate the air flowrate across the orifice plate, the cooling water flowrate was kept constant and the pressure drop across the manometers were taken for 10-70 number of turns on Valve 11.6 for varying cooling water flowrates. From typical values of 0.61-0.65 (12), was used as the initial guess for iterations to take place. After three iterations, the values of between the corre sponding iterations differ within an order of 10-6 and at the third iteration were used for calculations in this report. Where did the valve come from? Relate to diagram?2,5,8,11 what?Figure 2 Calibration of inlet air mass flowrates across orifice plate give similar trend and magnitude for varying cooling water flowratesFigure 2 indicates that the varying cooling water flowrates do not affect the air mass flowrates across the orifice plate. Thus, the inlet air mass flowrates depends only on the number of turns on Valve 11.6. Average inlet air mass flowrates for cooling water at 2, 5, 8, and 11 kg h-1 were used to produce the following equation in Figure 3 which will be the calibration used in this experiment.Figure 3 Calibration of averaged inlet mass air flowrate across orifice plateAssumptionsTemperature FactorFigure 4 Double Stage Pump (13)The suction pressure created falls within the range of approximately 106 to 531 torr while the temperature of sealant water used entered the p ump at approximately 55F. These conditions fall within a region where the gradient of the graph is very gentle and the value of the temperature component part is around 1.0. Therefore, the temperature factor to be applied to the flowrate of sealant water is approximately the same even as inlet pressure changes. Also, even as the cooling water flowrate was changed, the sealant water temperature was observed to remain around 55F. The temperature factor to be applied would not be greatly affected by either of the two operating variables, namely the cooling water flowrate and the inlet air mass flowrate which affects the suction pressure. Since the temperature factor is approximately 1.0, it can be assumed that the mass flowrate of sealant water entering the pump and leaving the pump to be the same, making the vaporisation of air negligible. This assumption is investigated by performing a mass balance across the pump taking into account vaporisation of air during the compression proces s.Inlet airIt is assumed that the inlet air into the Liquid ring pump contains no moisture, thus we refer to the inlet air as dry air.The heat exchanger is assumed to have 100% efficiency in heat transfer between the pump, sealant water, and cooling water streams. Assuming no heat loss to the surroundings, the compression work done by the pump is fair to middling to the heat gained by the cooling water in the heat exchanger. For the purpose of calculating efficiency of the Liquid ring pump for this experiment, it is found to be more to calculate compression work from the cooling water heat gain.Steady StateVapour pressureVapour pressure refers to the pressure in the gas phase when the liquid and gas phase of a system are in equilibrium. The vapour pressure of the sealant liquid into the Liquid ring pump plays an important role in determining the pump capacity. At higher temperatures of sealant liquid, the vapour pressure increases and more vaporisation occurs, causing a lower flow rate of air into the pump which results in low pump capacity.Although it might seem that maximum cooling of the sealant water might be a effective idea, care must be taken that the sealant water temperature do not fall so low that cavitation might occur in the Liquid ring pump. more on cavitation in limitations section In this experiment, the temperature of the sealant liquid is varied by changing the cooling water flowrates. The relationship between vapour pressure and pump capacity is investigated.From Antoines equation, the vapour pressure of a liquid within a range of temperature can be determined (14)Where T is the temperature, Kis the fecundation vapour pressure, mmHgare constants for specific materials. For an air-water system, the metre Antoine coefficients are A=8.05573, B=1723.64, C=233.076 C, valid between temperatures of 0.01 C and 373.98 C. (15)A relationship between the vapour pressure and temperature can be concorded from the Clausius-Clapeyron equation (16)Where T1 and T2 are temperatures at condition state 1 and state 2 respectively, Kand are vapour pressures at T1 and T2 respectively, Pais the heat of vaporisation, kJ/kgIsothermal Systemwork done across T2 to T4 equals T7 to T6 T4,6,7?The compression process of a liquid ring pump can be approximated to an isothermal operation at inlet sealant water temperatures. (1) During compression, mechanical energy is converted to compression work and dissipated as thermal energy. The liquid ring formed in the pump provides high heat convection and mass transfer which dissipates the thermal energy, creating a near-isothermal operation. This phenomenon occurs in such a shortly time scale that the system reaches equilibrium rapidly, and the outlet gas temperature approximates the inlet sealant liquid temperature. Mallick (1) describes this as an achievement of highest degree of thermodynamic efficiency of compression. Need temperatures to prove thisCompression workFrom the First Law of Thermodynamics, isothermal compression work of an ideal gas can be expressed by (16)Where W is work, JP is absolute pressure, PaV is total volume of the system, m3Assuming ideal gas behaviour applies (verify this),Where m is mass, kgV1 is the inlet volume, m3V2 is the outlet volume, m3R is the gas constant, Pa m3 kg-1 K-1T is the temperature, KFor an isothermal system (17)PV = constantWhere Wc is the compression work, JEquation ? is divided by time t, to express the compression work,Substituting= m/t = Where is the mass flowrate, kg s-1t is time, sAnd equation ? in equation ?, the compression work of a vacuum pump at any pressure P, for an isothermal system can be derived to be (4)Where is the pumping speed of the liquid ring pumpis the theoretical power consumed for an isothermal process, kWPump efficiencyThe efficiency of the liquid ring pump is a vital factor in deciding the suitability of the pump for its purpose. finished experimental investigation, we varied cooling water flow rate and air mass flow rate to determine the condition where the liquid ring pump is the most efficient. From theory, we have assumed an isothermal operating condition which leads us to calculating the efficiency, of the pump asWhereWiso,c is defined as the compression work done under isothermal conditionsWactual,c is defined as the enthalpy gain and Wactual,c = m Cp T. Units?m is the sealant water mass flowrate, units?Cp is the specific heat capacity of the sealant water (4.912 KJ/Kg.K)T is the measured difference in discharge and suction temperatures inwhich our case will be (T6 -T7) (18) Where have they come from?Figure 5 Title (19)3.0 atomic reactor and energy balance3.1 Mass balanceDuring compression in the liquid ring pump, mechanical work is converted to thermal energy and dissipated, potentially vaporising the sealant water used for compression. Assuming the inlet air is dry air with no water content, the mass balance across the LRP isMass balance on the gas componentAssumingThis can be rearranged to giveWhere is the humidity ratio obtained from the psychometric chart for the air-water system at standard atmospheric pressure (20). By determining the relative humidity, RH, the value of HR at any temperature can be determined from the psychometric chart.Where is the vapour pressure which can be determined by Eq. ? (Antoine), Pais the saturation vapour pressure, PaMass balance on the liquid component3.2 Energy balanceTotal energy balance of a unit mass of fluid is given by (14)Where are internal energy at the inlet and outlet respectively, Jis the gravitational acceleration, m s-2z1 and z2 are the elevation at inlet and outlet respectively, mand are the velocities at inlet and outlet respectively, m s-1q groove absorbed from the surroundings units?Ws work done by the fluid on the surroundings units?Assumptions made for the energy balance across the pumpsince the system is operating horizontally with no elevation between inlet and outletKinetic energy is assumed to b e negligible since it is insignificant compared to enthalpy change.Negligible heat loss from the system, . This assumes an adiabatic process.Substituting the relationAndWhere h is the specific enthalpy, kJ kg-1The energy balance equation reduces toWhich isWhere and are the inlet and outlet mass flowrates respectively, kg s-1and are inlet and outlet specific enthalpy respectively, kJ kg-1MethodologyApparatusFigure 6 Process Flow Diagram of Experimental Set-upLiquid Ring PumpSealant pee TankScrubberThermocouplesMercury ManometersRotameterOrifice PlateDeltaV systemExperimental designFirstly, we identified two operating variables that could be varied to investigate the performance of the pump. The two variables are the inlet air flowrate and the storage tank cooling water flowrate.The inlet air flowrate could be manipulated by a flow control valve over a range of 8 to 70 turns. By calculating the pressure drop across an orifice plate and plotting a calibration curve, we were able to ge t the mass flowrate associated with the number of turns on the valve.The storage tank cooling water could be manipulated over a range of 0.5 to 12.5 m3h-1. The contiguous flowmeter gives a measurement of the cooling water flowrate into the heat exchanger around the sealant water storage tank.A full set of measurements were taken to obtain pressure, flowrate and temperature data as we changed the operating variables. Pressure data was obtained for the pressure drop across the orifice plate, and the suction, interstage and outlet pressures for the pump through mercury manometers. Flowrate data was taken from a rotameter that measured the volumetric flowrate of the sealant water. Temperature data was extracted by the DeltaV logging software in the control room.Experimental ProcedureThe following procedure was conducted over two experimental runs. Through repeating the procedure, we were able to test the reproducibility of our results and reduce the effect of random errors on our resul ts.Set and maintain cooling water flowrate at 2m3hr-1.Starting with the maximum air flowrate at 70 turns we waited for buckram state to be achieved before taking the manometer readings for suction, interstage, outlet, orifice plate and rotameter readings for the sealant water flowrate.The air flowrate was then decreased to 60 turns followed by 50, 40, 30, 20 and 10 turns, all the while ensuring that steady state is reached before taking the readings.The full range of measurements from 70 to 10 turns for the inlet air flowrate was similarly taken at cooling water flowrates of 5, 8 and 11m3hr-1.LimitationsIn determining if the system is at steady state, the flowrate readings that can be monitored from the control room will provide good indication once the rate stabilises. However, the range of the flowmeter is limited beyond 119m3/hr (between 40 and 50 turns on V11.6). Therefore, the mercury manometer that reads the pressure drop across the orifice plate should be used to determine s teady state after 40 turns on V11.6. A calibration curve will be plotted to relate the inlet air flowrate and the pressure drop across the orifice plate for mass flow calculations.Also, the flowmeter was faulty on our second run which meant that we would have to solely depend on our calibration curve to determine the inlet air mass flowrate at any number of turns.Analysis of resultsIn the investigation of the performance of the two stage liquid ring pump, we ran the pump under antithetic operating conditions by varying two variables the air mass flowrates into the pump and cooling water flowrates. Pressures of the suction, interstage and outlet of the pump were measured and used to evaluate the pumps performance at distinct conditions, hence determining the efficiency of the pump. As the behaviour of inlet air mass flowrate, sealant water flowrate, suction pressure, compression work and pumping speed showed almost identical trends for different cooling water flowrates, an average of the four measurements were used.Sealant LiquidThe sealant liquid used in the experiment is water and the compressed fluid is air. Before starting the run, the pump is filled with a specific level of water to ensure that there is sufficient sealant liquid to create vacuum. As the sealant fluid shares the same space in the pump as the fluid to be compressed, it would be expected that as the flowrate of the latter is increased, the flowrate of the sealant liquid decreases.Figure 7 Average Sealant Water Flowrate vs Inlet Air Mass FlowrateFrom figure 7, it can be seen that as the inlet air mass flowrate increases, the sealant water flowrate into the pump decreases. This is in line with the expected trend since the compressed air occupies a much greater volume in the pump at higher air mass flowrates.Suction PressureVacuum is created by the liquid ring pump due to the pressure difference between the source and the pump inlet. In the experiment, the source is air at atmospheric pressure and the inlet pressure is the suction pressure created by the pump. A low suction pressure would translate to a big pressure difference, creating vacuum. (21)Figure 8 The average inlet air mass flowrate for varying cooling water flowrates was plotted against suction pressureFigure 8 shows the trend we obtained where suction pressure increases as inlet air flowrate is increased. This shows that at lower air flowrates, more vacuum is created at a low suction pressure. As the air flowrate is increased, the ability to create vacuum decreases resulting in a higher vacuum pressure.Figure 9 The relationship between dry air capacity and suction pressure at a temperature of 20 C obtained from literature. (22)As it is assumed that dry air is used and that its density remains constant throughout, the experimental results in Figure 8 can be compared to results obtained from literature in Figure 9. A similar trend is observed where there is the suction pressure is greater as the dry air capacit y increases.Figure 10 Table categorising the degree of vacuum according to the absolute pressure of operation. (23)This experiment operates within a range of suction pressures which averages to approximately (1.41-6.00) x104 Pa abs. From figure 10, the range categorises the liquid ring pump as one that creates low vacuum. Low vacuum is sufficient in many industrial applications such as distillation in the petrochemical industry which keeps the liquid ring pump as a relevant piece of plant equipment.Compression Work(Sample calculations for a cooling water flowrate of 11 m3h-1 at 30 numbers ofturns) shifted to appendixTo calculate compression work under isothermal conditions, we can use Equation 3.7.11Figure 12 shows that greater compression work is done by the pump with increasing suction pressure.From figure 12(above), it can be seen that greater compression work is done with increasing suction pressure. Based on the inlet air mass flowrate that we used, the suction pressure we crea ted with the pump ranges from 106 to 531 torr. The graph of the suction pressure against compression work shows a similar trend to literature values shown below in figure 11(below) for the same range.Figure 11 Effect of suction pressure compression work (4)Removed figure 13Effect of Inlet Pressure on Pumping SpeedFigure 15 Pumping Speed at different temperatures of sealant liquid (4)It can be seen from the graph Figure 15 that the change in pumping speed gradually becomes smaller.The inlet pressure (suction pressure) that we obtained from varying the inlet air mass flowrate falls within the range of around 106 to 531 torr. Therefore, we should obtain the same trend of pumping speed with increasing inlet pressure.Figure 16 Pumping speed changes with increasing suction pressureReplaced the graph with a newer one showing the right denotation for units on the y axisFigure 16 shows that the experimental results obtained agree with results obtained from literature. With increasing inlet p ressure, the pumping speed increases while the gradient of the graph decreases.5.5 EfficiencyFigure 17 spot of Isothermal Efficiency Vs Sealant Water Mass FlowrateFigure 17 shows that isothermal efficiency decreases with increasing sealent water flowrate. This result agrees with theory as we know from theory, the efficiency of the pump is affected by the vacuum capacity, and with an increase in sealent water flowrate, more vapour will be formed from the increased amount of sealent water forming the ring-liquid when the vacuum pressure approaches the vapour pressure of the sealent liquid. The increase in vapour volume released from the increase in sealent water will decrease the vacuum capacity and therefore reducing efficiency.Figure18 Plot of Efficiency Vs Cooling Water FlowrateFigure 18 shows that a higher cooling water flowrate will result in higher efficiency. The above trend is derived from the isothermal efficiency of the system at a fixed sealant water flowrate of 0.27 kg s- 1. The cooling water flowrate is related to the enthalpy gain of the sealant water and consequently the isothermal efficiency. A higher flowrate would mean that the enthalpy gain is lower and that isothermal efficiency is higher which can be seen from equation 2.8.1.From the above results we can therefore conclude that the liquid ring pump is most efficient at the highest cooling water flowrate and a sealant water flowrate of 0.27 kg s-1 which translates to air flowrate at 60 turns flowing into the pump.Remove

Declining Efficiency of Investment :: essays papers

Declining Efficiency of Investment It may be useful to put the discussion of performance constraints of the Siamese economy briefly in perspective. Over the past 2 decades, the Thai economy has been one of the best performing economies in the conception, characterized by sustained high up growth rates, averaging 10.3% 1985-90, and 8% in the years prior to the crisis (1990-96). This growth was accompanied by a dramatic decline in the incidence of absolute poverty, from 57% in 1962 to 14% in 1992, with per capita income increasing from $700 per annum in the late 1960s, to $2,700 in 1996. At the same time, rapid growth was accompanied by environmental degradation, pick depletion, and an increasingly unequal distribution of income and wealth. However, on balance a remarkable record of development. During this period of rapid growth and economic transformation, Thailand became increasingly integrated into the world economy through trade and investment flows, and production li nkages. As the economy expanded rapidly and became more complex in structure, it posed more and refreshed types of strains and challenges to economic management or governance systems at both the macro (i.e. public policy) and micro (enterprise) levels. As the relative role of the private sector change magnitude in the economy, the importance of enterprise management and performance correspondingly increased. Looking more deeply at Thailands performance, manufactured exports grew by about 23% per year between 1980 and 1995, almost doubling during 1992-1995. However, in 1996 export growth fell practically to 0 per cent, with labor- intensifier exports usually identified as the principal(prenominal) culprit. Certain factors are generally cited as responsible for this abrupt and dramatic decline External factors cited included the emergence of new competitors, with the coming on blow of new production facilities in lower income/lower wage countries such as China, Indochina, Philipp ines, further complicated by the30% devaluation of the Chinese yen in 1994 internal factors cited generally relate to rising wage rates and overvalued exchange rates. Domestic wage rates during 1991-95 rose about 11%, on average or about 5% increase in real wages per year, cited as the key factor in the slowdown in growth of labor intensive exports. The real effective exchange rate of the baht is estimated to have appreciated by about 15% during 1995-97, primarily because of the linkage to the US$, which appreciated against the yen. tour the above factors suggest that Thailand was losing its edge in low cost, labor intensive exports, these are at best partial explanations for the overall decline in export performance.

Catch-22 and the Theme of Death Essay -- Catch-22

Catch-22 and the Theme of Death There are many ways for a man to die, but there is no way to bring him post after he has entered the world of dead. Catch-22 is a novel satirizing war, and beca manipulation of this, it inevitably has a strong underlying theme of end. But unlike many war novels, Catch-22 doesnt use violent depictions of fighting or bloody death scenes to denounce the evils of war it utilizes humor and irony to make an arguably more effective point. And even more importantly, Catch-22 is ultimately a novel about hope, not death. Although the inevitability of death is still a prominent motif, it eventually break downs the main character, Yossarian, to realize that the desire to pop off is important and also that he cant simply recognise he must live free of hypocrisy and oppression. Natelys whore plays a major part in conveying the message about life and death in Catch-22, even though she doesnt become an important character until the novel nears i ts climax. Although Yossarian is only the messenger attitude the bad news of Natelys death, Natelys whore holds him responsible and follows him back to Pianosa in an attempt to murder him. Yossarian manages to repeatedly escape from her, but only as long as he continues to disobey the illogical and immoral rules of the war machine. When he agrees to meet with Colonel Cathcart and Colonel Korn, she catches him and seriously injures him. This may imply that by submitting to the oppression of the bureaucratic military system, Yossarian is only headed towards death and disaster. And in the midst of Yossarians final revelation and his decision to desert the military, Natelys whore was hiding behind a door, ready to stab him. But ... ...but the desire to live is the most important impulse a man can have. But Yossarian cant live a life of hypocrisy or oppression under the military this is what lastly pushes him to desert. The knowledge that Orr finally paddled all the way t o Sweden gives him hope, and he sees the only path he can take to be free. He knows it will be difficult, but he knows there is no alternative for him. Although Catch-22 is a novel about war, it is not only about death. The message it ultimately conveys is one of hope. Yossarian finally realizes that the basic instinct to survive is the most important quality of a man, and that he must follow his impulse and escape from the military, which will only lead him to his death. Catch-22 may allow the military to do whatever the people cant stop it from doing, but it cant destroy hope.